过去几年，马士基最喜欢讲的词不是规模，而是“纪律”。
当地中海航运大举买船、达飞与中远海运持续扩充订单簿时，这家曾经长期占据全球班轮业头把交椅的丹麦公司，却刻意淡化运力竞赛。它出售非核心资产、控制船队规模、加码仓储、空运和供应链管理，试图把自己从一家航运公司改造成“综合物流服务商”。
如今，风向变了。
据Alphaliner援引经纪市场消息，马士基已邀请中国和韩国船厂，就一项规模庞大的新造船计划报价。方案涉及约20艘、单船运力不低于24000TEU的超大型集装箱船，以及约20艘18000至20000TEU级船舶，全部拟采用液化气双燃料推进系统。市场预计，第一阶段真正落地的超大型船订单可能只有10至12艘，其余以选择权或后续批次形式推进。
截至目前，马士基尚未正式确认这笔交易。因此，“40艘”更准确地说是一项正在询价和谈判中的船队方案，而非已经生效的确定订单。但即便最终数量有所缩水，这一动向释放的信号仍然足够清晰：马士基正在结束以“更新替代”为主的防守阶段，重新讨论船队的净增长。
如果全部计划落地，按照Alphaliner的估算，马士基手持订单可能增至约134艘、205万TEU，规模仅次于地中海航运约292万TEU的订单簿。真正值得关注的并不是排名，而是马士基战略语言的变化——它不再满足于把旧船换成新船，而是开始承认：现有船队已经不足以承载下一阶段的网络和货量增长。
图片来源：追船人 章涵
从“不要更多船”到“我们需要更多船”
这不是一次突然的冲动，而是过去十年战略摆动的结果。
2016年以后，马士基逐步将战略重心从传统航运转向综合物流。疫情期间，竞争对手利用巨额利润买船、买二手吨位、抢占船台，马士基则把大量资本投入物流并购、码头和股东回报。公司长期强调将船队容量维持在约430万TEU，新船原则上只替代退役运力。
2024年，马士基公布过一项覆盖2026年至2030年的船队更新计划，准备通过自有船与期租船引入50至60艘双燃料船、合计约80万TEU，同时明确称这些运力主要用于替代老旧船舶，而非扩大船队。同年12月，公司落实了20艘、合计30万TEU的自有船订单，船型集中在9000至17000TEU，计划2028年至2030年交付。马士基当时的官方表述，仍是“更新”“替代”和“保持灵活性”。
但到2026年，马士基的口风明显改变。公司首席执行官柯文胜多次表示，船队利用率已接近极限，未来增长需要更多船舶。马士基2026年二季度海运货量同比增长4.1%，远东出口保持强势，港口与内陆基础设施拥堵又额外吸收了大量有效运力。马士基最新业绩说明表明，全球供应链正在进入一个波动更高、绕航更多、设备周转更慢的阶段。
换句话说，市场上的船很多，但真正能够按时出现在正确航线、正确港口和正确网络节点上的船，并没有账面数字显示得那么充裕。
马士基怕的不是失去第二，而是失去网络主动权
表面看，这轮造船计划带有明显的排名焦虑。
地中海航运已经远远甩开马士基，达飞集团的船队与订单规模也在快速逼近。如果马士基继续坚持零增长，它甚至可能在未来数年跌出全球前三。对于一家经营综合物流的企业而言，班轮排名本身未必决定利润，但海运底盘一旦相对收缩，其物流网络就会失去议价能力。
所谓端到端物流，前提是企业能够控制关键海运节点。如果干线舱位不足，货代、仓库、码头和内陆运输就只是彼此分散的资产，而不是一张真正受控的供应链网络。
马士基与赫伯罗特组建的“双子星”合作，追求的是超过90%的班期可靠性，以及以枢纽港、干线和支线高度协同为基础的新网络。这个模式能够提高船舶周转效率，却也要求双方拥有足够的主干航线运力和备用能力。一旦船队长期满负荷运行，任何港口拥堵、海峡封锁或绕航都会迅速击穿可靠性承诺。
因此，马士基此时订造超大型船，并非单纯为了和MSC比数字，更像是在为“双子星”网络购买控制权。24000TEU级船舶将承担亚欧主干航线的规模化运输，18000至20000TEU级船舶则提供相对灵活的网络配置。前者压低单箱成本，后者降低港口和航线限制，两者组合比一味追求最大船型更符合实际运营逻辑。
超大型船仍有价值，但规模经济已经接近危险边界
24000TEU级集装箱船并不是新鲜事物。真正的问题是：在全球集装箱船订单占现有船队比例已接近四成的背景下，为什么还要继续订造巨轮？
答案首先是成本。
新一代超大型船采用更高效的船体线型、主机和能量管理系统，在满载和合理航速下，单箱油耗仍明显低于上一代船舶。对于货量密集、航程漫长的亚欧航线，哪怕单箱成本只下降几十美元，放大到全年多个航次，也足以形成可观的竞争优势。
但“大船必然更经济”只是造船合同上的理论，不是航运经营的真相。
超大型船必须依赖足够货量、高效率码头、稳定泊位和完善支线网络。一旦装载率不足，单位成本优势会迅速蒸发；一旦枢纽港拥堵，一艘船的延误就会同时冻结两万多个箱位；一旦苏伊士运河或红海通行受阻，巨轮绕航带来的燃油、船期和设备错配成本也会被成倍放大。
船越大，对网络的要求越高。规模经济走到极端，往往会变成“规模脆弱性”。
马士基真正需要证明的，不是自己也能拥有24000TEU级船，而是能够利用码头、支线、数字化调度和“双子星”网络，把这些船持续装满并准时周转。否则，这批巨轮可能不是竞争武器，而是未来低运价周期中最沉重的固定成本。
从甲醇到LNG，不是转向绿色，而是转向现实
这批计划中的新船全部采用液化气双燃料方案，尤其值得玩味。
马士基曾经是甲醇路线最坚定的倡导者。2021年，它率先订造甲醇双燃料船，并一度把绿色甲醇塑造成航运脱碳的核心路径。然而，绿色甲醇价格高、供应有限，全球加注网络建设缓慢，燃料规模化速度没有完全跟上船舶交付节奏。
马士基随后开始强调“多燃料未来”。2024年已经订造的20艘自有船，采用的就是液化气双燃料系统；公司同时寻求液化生物甲烷供应，希望未来用生物LNG或合成甲烷降低全生命周期排放。马士基的船队更新方案实际上早已为这一转向埋下伏笔。
必须指出，LNG本身并不等于绿色燃料。传统化石LNG虽然可以减少硫氧化物和部分二氧化碳排放，却存在甲烷逃逸问题；如果上游泄漏和发动机甲烷滑移控制不佳，其气候效益可能大打折扣。双燃料发动机提供的是选择权，而不是自动生成的减排成绩单。
马士基押注LNG双燃料，真正购买的是三重保险：短期可以使用成熟的化石LNG，中期切换生物甲烷，长期再接入合成甲烷。与其说这是对甲醇路线的否定，不如说是对单一路线风险的修正。
这也说明航运脱碳已经从口号期进入成本兑现期。未来决定竞争力的，不是谁在船壳上涂了“绿色”标语，而是谁能签下稳定、可追溯、价格可承受的低碳燃料长期协议。没有绿色燃料供给，双燃料船最终仍可能长期燃烧化石能源。
这是一场高风险的逆周期下注
40艘大船意味着巨额资本支出，也意味着马士基必须对2030年前后的市场作出判断。
当前集装箱船订单簿已经处于历史高位，大批新船将在未来数年集中交付。如果红海航线恢复、绕航需求消失，市场可能一次性释放大量有效运力；如果全球贸易增速放缓，供需关系将迅速转向宽松。今天看似短缺的船，到交付时未必仍然短缺。
这正是马士基最危险的地方：它可能在运价高、船价高、船厂订单饱满的时候重新追赶规模。
但另一个现实是，造船周期已经被拉长。若今天不锁定船台，2030年前后即使需要运力，也未必买得到合适的船。马士基面对的不是“订或不订”这样简单的选择，而是必须在周期风险与战略缺船之间做权衡。
最合理的做法，是把40艘拆成确定订单、选择权和分批生效条款，以10至12艘超大型船作为第一阶段，通过船价、运价、燃料政策和“双子星”网络的实际表现决定后续批次。同时，新船必须保留燃料升级、节能改装和不同航速下高效运营的能力。与其追求名义最大运力，不如追求全生命周期成本最低。
对中国和韩国船厂而言，这则是一轮价值数十亿美元的正面竞争。韩国船厂拥有超大型船和双燃料系统的技术积累，中国船厂则凭借快速扩张的产能、供应链完整度和价格优势不断抢占市场。马士基同时向中韩询价，本身就是在利用双方竞争压低造价、争夺更早船期。
马士基真正下的赌注，是“高波动将成为常态”
在航运星球看来，这轮潜在订单最值得重视的含义，并不是马士基准备重夺全球第一。它真正押注的是：疫情之后的供应链不会回到从前，地缘冲突、航道中断、港口拥堵和贸易流失衡将长期存在；在一个更不稳定的世界里，企业需要持有更多冗余运力，才能兑现稳定服务。
这是一次从“轻资产效率”向“关键资产控制”的回摆。
如果判断正确，新增船舶将帮助马士基巩固亚欧主干线、支撑“双子星”网络，并把海运、码头和物流资产真正连成一体。如果判断错误，它将在行业运力过剩时背上庞大的折旧、融资和燃料成本。
所以，40艘新船不是一个简单的扩张故事，而是一张价值数十亿美元的战略选票。
马士基正在承认一个它曾经试图淡化的事实：无论综合物流的故事讲得多么宏大，远洋船队仍然是这家公司的权力基础。没有足够的船，就没有可靠的网络；没有网络控制力，所谓端到端物流也只能停留在财报演示文稿里。
巨轮可以帮助马士基重新掌握主动权，但不能替它消除周期。真正决定这场豪赌成败的，不是40艘船能装多少箱子，而是马士基能否在运力、网络、资本和绿色燃料之间，建立一套比竞争对手更有纪律的系统。
--全文完--
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