2026年第一季度，全球航运业仍笼罩在地缘政治阴云与贸易战硝烟之中。红海危机余波未平，特朗普政府去年启动的关税壁垒持续发酵，前置拉货制造的“贸易幻觉”正在迅速消退。就在这片动荡海域，法国班轮公司达飞集团（CMA CGM）交出一份超出预期的答卷：尽管集团EBITDA同比下滑31.6%至21亿美元，收入微降0.2%至132亿美元，却在收入与经营利润两项核心指标上双双超越宿敌马士基。
马士基Q1收入约130亿美元，EBITDA 18亿美元，海洋业务更录得1.92亿美元的EBIT亏损。CMA CGM用实际数据证明：在周期下行与外部冲击叠加的时代，单纯依赖海洋运输的“老派”模式已现疲态，港口、物流、终端垂直整合的多元化商业版图，才是真正的战略胜负手。
达飞集团首席执行官鲁道夫·萨德（Rodolphe Saadé）在财报中直言：“在不确定的地缘政治背景下，集团凭借航运业务的韧性与业务模式的多元化，实现了2026年第一季度的稳健表现。”这句话并非公关辞令，而是对行业现实的精准诊断。海洋业务EBITDA下滑41.3%至约15亿美元，物流业务EBITDA也下滑17.2%至3.3亿美元，但“其他业务”（主要为港口终端）却逆势爆发：收入飙升59.1%至近13亿美元，EBITDA暴增90%至2.94亿美元。这组数据像一把利刃，剖开了航运业的结构性矛盾——运价被产能过剩与绕航成本双重挤压时，终端资产的稳定现金流与高附加值，成为对冲周期的最强武器。
对比马士基，差距更为刺眼。马士基海洋业务EBITDA仅9.03亿美元，EBIT亏损1.92亿美元，尽管整体收入与EBITDA仍接近CMA CGM，但海洋核心业务的溃败暴露了其战略短板。马士基终端业务收入增长6.7%至13.14亿美元，EBITDA增长9.9%至4.88亿美元，增速远逊CMA CGM。两家昔日并驾齐驱的巨头（马士基长期位居全球第二，CMA CGM紧随其后），如今在终端赛道已拉开明显差距。CMA CGM过去数年大手笔投资集装箱码头，如今终于兑现红利；而马士基虽也在终端发力，但增长节奏与执行力明显落后。
这不是偶然。达飞作为萨德（Saadé）家族控股的私营企业，决策更具长期主义，能在市场高点时果断布局终端、物流与空运，而非像部分上市船公司那样被季度业绩绑架。家族控制赋予了它在资本支出上的战略定力：近年来不仅在全球港口大举扩张，还通过与Stonepeak成立United Ports合资公司（Stonepeak出资24亿美元持股25%），进一步盘活10个核心码头资产，并计划再投36亿美元拓展新项目。同时，CMA CGM还在美国砸下200亿美元重注，涵盖造船、港口、物流与空运枢纽，明显是在为特朗普关税时代提前卡位——无论中美贸易如何重构，它都要把供应链控制权牢牢握在自己手里。
港口为何成为新增长引擎？
航运周期的残酷在于：运力过剩与需求波动几乎是永恒主题。2025-2026年，新船大规模交付叠加红海绕航结束后潜在的运力释放，进一步压低了即期运价。船公司拼运量、拼利用率，却发现“量增利不增”成为常态。CMA CGM Q1海洋业务量虽有增长，但平均运费下滑的压力远超预期。终端业务则完全不同：它更像基础设施，现金流稳定、附加值高，且与全球贸易网络深度绑定。无论是印度Nhava Sheva、巴西Santos、美国洛杉矶Fenix，还是越南、台湾、西班牙的战略节点，CMA CGM的终端网络都在为船队提供优先靠泊、快速周转与增值服务，形成闭环优势。这种“船+港+物流”一体化模式，不仅对冲了纯运输业务的波动，更在供应链重构时代掌握了定价权与话语权。
马士基并非没有意识到问题。其Gemini联盟与运营优化确实让Q1运量增长9.3%，利用率高达96%，但运价下跌14%的杀伤力仍让海洋业务陷入亏损。终端业务虽有进步，却未能形成足够缓冲。两相对比，CMA CGM的多元化战略已从“防御”升级为“进攻”——它不再是单纯的承运人，而是全球供应链基础设施运营商。这正是行业未来方向：谁能掌控终端、谁能掌控内陆物流网络，谁就能在下一次危机中活得更久。
前瞻2026下半年与2027：地缘+贸易战双重考验下的战略抉择
2026年绝非平静之年。红海局势虽对Q1实际财务影响有限，但不确定性仍如达摩克利斯之剑悬在头顶。一旦冲突升级或和解遥遥无期，绕航成本、保险费、燃料支出将继续侵蚀船公司利润。特朗普贸易战2.0则更具系统性风险：关税壁垒推动的“前置拉货”已在上游制造虚假繁荣，下半年及2027年真实需求或将显著回落。供应链“近岸化”“友岸化”趋势加速，中国-美国航线面临重构，东南亚、墨西哥、印度成为新战场。
在此背景下，CMA CGM的布局显示出明显的前瞻性。它在美国的大额投资、LNG动力船订单、以及与Stonepeak的终端合资，都指向“去风险化”与区域化布局。相比之下，部分船公司仍沉迷于运力扩张与联盟博弈，却忽略了终端与物流才是真正的护城河。MSC虽规模最大，但其纯海洋重资产模式在周期下行时风险更高；Hapag-Lloyd等欧洲同行也需加快多元化步伐，否则将被进一步甩开。
对亚洲航运业而言，这一季报同样意味深长。香港作为国际航运枢纽，高度依赖亚欧、亚美航线。CMA CGM与马士基的表现表明，单纯的港口中转功能已不够，必须向高附加值终端运营与综合物流转型。未来胜负将取决于谁能在东南亚、印度、中东布局更多战略性码头，谁能掌握内陆多式联运与数字化供应链解决方案。绿色转型也是必答题：CMA CGM的LNG船队与低碳投资已在行业领先，欧盟碳边境调节机制（CBAM）与全球脱碳压力下，落后者将面临惩罚性成本。
此外，在刚刚过去的5月22日达飞起下的，“巴黎圣母院”号轮，成功完成其在上海洋山港的首航挂靠。该船采用液化天然气动力，是达飞集团新一代低碳旗舰船舶。该轮被部署于达飞集团旗下连接亚欧两大洲的战略航线French Asia Line（FAL），完整往返航次时间约102天，沿途挂靠宁波、上海、盐田、新加坡、勒阿弗尔、鹿特丹、汉堡及丹吉尔地中海等港口。该航线所处的亚欧贸易通道是全球主要贸易走廊之一，对欧洲经济体的供应链至关重要。
值得一提的是，达飞巴黎圣母院轮是十艘以法国文化遗产地标命名的系列船舶中的首制船。该系列船舶将在2026年至2028年间陆续交付，并逐步部署于全球主要航线。
策略高度：从“运箱子”到“控供应链”
回到主题，CMA CGM本次财报业绩超车马士基并非短期运气，而是战略执行力的胜利。它提醒整个行业：航运已进入“后规模时代”。规模仍是基础，但多元化、垂直整合与资本结构灵活性才是决定性优势。私营家族企业往往比公众公司更敢于逆周期投资，这一点值得中国航运企业深思。面对产能过剩、贸易碎片化与地缘风险，船公司必须加速从“资产运营商”向“生态构建者”转型——投资终端、发展物流、布局空运、拥抱数字化与绿色科技，才能在不确定性中锻造确定性。
分析师指出，谁能尽早完成从承运人到供应链主宰者的角色转换，谁就将在未来十年掌握航运话语权。
萨德（Saadé）家族的CMA CGM正在用行动书写答案：2026年Q1的港口爆发，只是多元化战略结出的第一颗果实。未来18-24个月，行业洗牌将进一步加速。那些仍将全部筹码押在海洋运输上的玩家，很可能在下一轮风暴中付出沉重代价；而像达飞集团这样提前布局基础设施与全球网络的企业，将牢牢占据价值链高端。
航运业从来不是简单的运价游戏，而是全球贸易与地缘政治的镜像。达飞在Q1的韧性与马士基的相对挣扎，已为2026-2027年定下基调：多元化不是选项，而是生存必需。
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