当马士基还忙着将物流故事，CMA CGM 却在现实里狂刷海运利润。
不怕MSC做大，就怕CMA CGM会算账：马士基最不想承认的对手来了.
过去一年，全球集装箱航运业的盈利战场上，法国CMA CGM再次以无可争议的姿态，连续第五年将丹麦巨头马士基甩在身后。这不是偶然的数字波动，而是战略执行力与运营效率的长期较量。昔日王者马士基，在将收入转化为真金白银的能力上，已连续五年落后。
业内人士不禁的表达：马士基正在失去一个时代，CMA CGM正在定义下一个周期的游戏规则。
ShippingWatch最新汇总的2020-2025年全球主要集装箱航运公司数据，直观展示这一残酷现实：盈利能力决定生存，而非单纯的规模与营收。CMA CGM用23%的Ocean业务EBITDA利润率，对比马士基的业绩却依然刺眼。
更令人玩味的是，过去两年，马士基虽在联盟伙伴德国赫伯罗特（Hapag-Lloyd）身上找回些许尊严，后者纯航运EBITDA利润率仅16.7%，但这丝毫不掩盖其对CMA CGM的全面落败。日本ONE以16.6%的利润率垫底，几乎是上年的一半。四大巨头——马士基、CMA CGM、赫伯罗特和ONE——2025年合计运营利润暴跌34.7%，共蒸发109亿美元。行业整体盈利虽仍略高于新冠疫情前水平，但这完全得益于红海持续绕航南非好望角的“意外红利”——运价被人为推高，掩盖了结构性产能过剩的暗流。
CMA CGM 2025年航运业务运营利润（EBITDA前）高达79亿美元，比马士基多出16亿美元，稳居榜首。马士基Ocean部门营收仍以350亿美元小胜CMA CGM的343亿美元，自2020年以来持续领先，尤其疫情高峰2022年创下643亿美元纪录。但2025年营收腰斩般下滑至350亿，暴露了高营收背后的脆弱：马士基像一个体量庞大的“收租机器”，却在成本控制、船队效率和市场应变上屡屡失分。CMA CGM船队规模略小，却凭借更优的舱位利用率、精准的航线布局和成本纪律，实现了更高的利润转化率。这不是运气，而是法国人一以贯之的野心与执行力的体现。
Vespucci Maritime创始人、知名航运分析师Lars Jensen早在去年秋天就一针见血指出：CMA CGM的长期目标，直指超越马士基，成为仅次于瑞士MSC的全球第二大集装箱航运商。“以目前态势，他们极有可能成功。”事实正在印证这一预言。Alphaliner数据显示，CMA CGM现役船舶724艘，马士基734艘，差距微乎其微；但订单簿上，法国人已拉开152艘对92艘的巨大优势。新船交付后，CMA CGM舰队规模将彻底反超，产能扩张势头凶猛。马士基的“规模优先”战略，似乎正被对手用“质量+扩张”反杀。
这五年盈利战，折射出航运业深层变革。疫情后，红海危机让绕航成为常态，运力有效供给被压缩15-20%，运价居高不下，推高了全行业利润。但2025年的集体下滑，已敲响警钟：一旦地缘风险缓和、红海重开，全球运力将迎来史无前例的释放。2026年，新船交付高峰叠加潜在运河恢复，行业或将陷入“价格战+产能过剩”的泥潭。Maersk自身已释放信号——2026年EBITDA指引大幅下调至45-70亿美元区间，较2025年近乎腰斩，十年首现运营亏损风险。CMA CGM的订单簿，不仅仅是追赶，更是提前卡位：新船多为节能环保型，兼顾燃油效率与碳排放合规，在即将到来的IMO碳税与EU ETS严格监管下，占据先机。
马士基的困境，更在于战略转型的阵痛。集团虽大力推进物流与服务多元化，2025年非Ocean业务EBITDA利润率已有所回升，但核心航运仍拖后腿。昔日“端到端”一体化愿景，在高成本船队和联盟协调难题面前，执行力大打折扣。与赫伯罗特的Gemini联盟，虽在过去两年助其超越伙伴，却未能阻挡CMA CGM的整体崛起。反观CMA CGM，垂直整合物流、港口与船舶的“法国模式”，在盈利韧性上展现出惊人稳定性。即使营收略逊一筹，利润率优势却转化为现金流与投资能力，形成正循环。
从战略高度看，这场较量远超两家公司恩怨。全球航运正进入“后疫情+地缘新常态”：中美贸易摩擦、近岸外包趋势、供应链韧性重塑，都在重塑需求格局。中国航线仍是核心，但东南亚、非洲新兴市场增长更快。CMA CGM的订单扩张，不仅锁定规模，更锁定未来航线话语权。马士基若继续满足于营收领先，而非利润效率优化，将在2026-2028年新船交付潮中彻底失去第二把交椅。行业需警惕“价格内卷”：四大巨头若无法通过闲置运力、慢航或联盟协同实现产能纪律，运价或将跌回疫情前低谷，盈利全面崩盘。
更深层的前瞻在于可持续转型。2025年利润虽高，但多为“绕航红利”而非内生效率。CMA CGM新船订单中，甲醇双燃料、LNG乃至氨燃料船舶占比显著，提前布局脱碳路径。马士基虽有绿色战略，却因现有船队老化，转型成本更高。欧盟碳边境调节机制（CBAM）和全球碳税即将全面落地，谁能将ESG转化为竞争壁垒，谁就掌握未来。CMA CGM正以“盈利+扩张+绿色”的三驾马车，挑战马士基“营收+物流”的老路。
对全球供应链而言，这场逆转意味深远。中国作为最大货源国，航运成本每涨1%，出口竞争力就受损一分。CMA CGM若成功登顶第二，将进一步强化欧亚航线定价权，对中欧班列、中非贸易形成挤压。马士基若不能快速扭转利润率颓势，其在亚洲港口网络与物流链中的影响力将逐步稀释。
展望2026，行业进入“高不确定性”窗口：红海变量、地缘冲突、美国关税政策、全球需求放缓，皆为变量。CMA CGM的野心已不仅是数字领先，更是重塑全球航运权力版图。马士基必须痛定思痛：停止营收幻觉，直面效率革命；深化联盟协同，加速船队更新；否则，第五年落后，将演变为永久性滑坡。
换言之，在这个新周期里，马士基如果不愿意只当“讲故事的物流公司”，就必须承认一个残酷的事实：它已经不是那个哪怕犯错，也能凭借体量自然站在巅峰的位置了。而对 CMA CGM 来说，真正的考验不是“能不能超过马士基”，而是当它真的坐上了这个位置之后，能不能不变成下一个被后来者反超的马士基。
航运从来不是零和游戏，但盈利能力决定谁是规则制定者。CMA CGM用五年证明：规模是基础，效率是王道，野心是引擎。马士基若不惊醒，全球第二的宝座，将在甲板轰鸣中悄然易主。行业观察者们，不妨把目光投向2026年报——那将是格局剧变的真正分水岭。
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